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La conduite proactive du changement

Le changement dans les entreprises revêt des formes extrêmement diverses. Il peut être imposé par une évolution importante de l’environnement : entrée dans le marché d’un nouveau concurrent ; nouvelle législation ; évolution de facteurs économiques ; prise de contrôle d’un actionnaire agressif. Il peut résulter d’un acte volontaire de l ‘entreprise : fusion avec un ancien concurrent ; refonte des processus ou des systèmes d’information ; lancement d’une action de progrès comme la qualité ou la sécurité. Il peut être suscité par un mouvement adverse qui affecte les collaborateurs : perte de confiance ; moral en chute ; développement de pratiques néfastes. En tant que membre du conseil ou dirigeant, vous reconnaissez facilement cette diversité de situations. Malgré ce constat, le discours ambiant se réfère au changement, comme s’il s’agissait d’un phénomène délimité, uni dimensionnel caractérisé par les mêmes paramètres et les mêmes besoins. Notre expérience nous montre que rien n’est plus faux que cette manière d’aborder des problèmes fondamentalement différents et pourtant réunis sous la bannière trompeuse du changement.

En dépit de cette diversité, les praticiens évoquent l’accompagnement ou la conduite du changement, comme si ce dernier était une situation type appelant une démarche normalisée. Le propre du changement c’est qu’il est pluriel. Il n’existe pas une seule méthode mise au point par un cabinet ou un consultant susceptible de répondre de manière adéquate au besoin. Ce dont le dirigeant a besoin , ce que l’entreprise doit faire, c’est lancer et ajuster fréquemment des actions ou des projets avec une très forte capacité d’adaptation aux situations quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles.. Cette veille permanente en tâche de fond, C’est ce que nous appelons la conduite proactive du changement : quels risques porte telle décision ; comment réagir au développement d’une situation inattendue et avec quelle échelle d’intensité ?

Le premier apport de votre conseil est de prendre acte de cette diversité et de situer dans votre entreprise et dans votre situation ce qui est spécifique et unique. La question n’est plus d’avoir une méthode ou un outil mais de disposer d’une panoplie et d’un savoir-faire riches pour choisir les outils et l’approche qui conviennent dans chaque situation particulière. Même dans le cas d’une situation qualifiée de manière générique (définir une nouvel organigramme cible ; harmoniser les pratiques de deux entreprise différentes ; lancer une nouvelle activité commerciale …), il faudra trouver la bonne voie du changement pour cette entreprise et ce contexte parmi plusieurs possibles.

Il sera nécessaire de choisir le processus de gestion de la situation qui va vous aider à lancer une dynamique dans la bonne direction et avec un mode de conduite adapté pour arriver à bon port. Rien n’est plus difficile et là réside notre valeur ajoutée.

Cette capacité d’adaptation du consultant expérimenté résulte d’une grande variété d’enseignements tirés de nombreuses missions réalisées dans des contextes et des secteurs économiques différents. Plus le problème qui nous a été posé était complexe et plus les enseignements tirés ont été riches. Au fil du temps, nous avons appris à définir des stratégies de changement robustes, c’est-à-dire susceptibles de résister à des évolutions inattendues et adverses. Plus le projet est d’envergure et plus les dérives sont lourdes à traiter. Dans ces conditions, tenir la barre, anticiper les risques et les risques de dérapage, changer provisoirement de direction, faire face aux difficultés et revenir sur la route initialement choisie font partie du savoir-faire du navigateur pilote des changements.

Selon les situations particulières que nous avons rencontrées, nous avons proposé d’aborder la situation de manières différentes :
? une analyse et une démarche de mise en oeuvre pratique du business plan ;
? un processus d’enquête auprès des salariés ;
? une démarche d’analyse des changements nécessaires au moyen d’un cycle de réunions de travail avec un groupe ad hoc constitué sous l’autorité de la direction générale.
Dans tout les cas, la question de fond est de trouver une démarche légitime ou perçue comme telle par les personnes exposées au changement. C’est la démarche qui fonde ce que l’on appelle l’équité du processus. Mais l’équité est une notion relative qui s’appuie sur les valeurs ambiantes de l’entreprise. C’est pour cette raison que les fusions d’entreprises portent de tels problèmes. Telle démarche équitable pour l’une est perçue comme irrecevable pour l’autre.

Certes, il est possible de dégager des facteurs de succès : participation de collaborateurs de l’entreprise ; effort de rédaction des résultats intermédiaires ; définition très progressive des solutions cibles ; intervention plus marquée de notre part lorsque des problèmes complexes ou des obstacles inattendus apparaissent. D’où une analyse approfondie pour dégager les paramètres pertinents de la décision ou segmenter le problème en composants plus faciles à manier.

Patrice Michaka, Arclès

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